ГлавнаяУслуги и ценыНаследование бизнесаРоссийский опытНаследование бизнеса: ЗАО "Евросиб"

Наследование бизнеса: ЗАО "Евросиб"

      «Евросиб» был создан в 1992 году одним из руководителей Западно-Сибирской железной дороги – Николаем Гениевичем Никитиным. Изначально соучредителем компании «Евросиб» была Октябрьская железная дорога.

      В 1997 году «Евросиб» удалось выиграть конкурс на перевозку минеральных удобрений для «Апатита», одного из крупнейших производителей фосфатного сырья. Специально для реализации этого проекта «Евросиб» закупил 500 полувагонов-минераловозов.

      Объем железнодорожных перевозок возрастал на 15% ежегодно. В результате к 1999 году «Евросиб» вошел в число лидеров ж/д перевозок грузов по России.

      7 января 1999 года в результате покушения скончался генеральный директор и один из основных учредителей компании «Евросиб» - Николай Никитин.

      Сразу после смерти первого лица, обязанности генерального директора взял на себя временный управляющий. Надо отметить тот факт, что лицо, занявшее должность генерального директора уже занимало этот пост ранее. В дальнейшем после оформления наследства директором и основным владельцем стал сын убитого Николая Никитина – Дмитрий Никитин.

      Дмитрий Никитин получил профильное образование в Петербургском государственном университете путей сообщения по специальности «инженер по организации и управлению перевозками». Кроме того, по словам самого Дмитрия Никитина, он родился в семье железнодорожника в пятом поколении и разговоров ни о чем, кроме как о железной дороге, не слышал.

       Важно отметить, что Дмитрий Никитин работ в компании «Евросиб» с момента ее основания.

      1992 – 1996 – специалист по транспортным перевозкам в компании

      1996 – 1998 – руководитель отдела новых направлений

      1998 – 2000 – директор транспортного подразделения

      2000 – н.в. – генеральный директор

      К моменту начала своей работы в компании «Евросиб» Дмитрию исполнилось 21 год.

      Дмитрий Никитин также занимался развитием новых направлений деятельности компании и открытием представительств в России и зарубежных странах. По его собственным словам в тот период он жил в переговорной и в самолетах, а за год мог поменять два загранпаспорта.

      Переход бизнеса в руки наследника был достаточно хорошо подготовлен. Такая подготовка была сделана скорее интуитивно, чем специально. Однако проблемы все же были.

      После того, как Дмитрий Никитин взял на себя бремя управления компанией, часть старой команды пыталась саботировать решения нового директора. В результате принятых мер, большинство из негативно настроенных сотрудников высшего управленческого звена были уволены. Работу на тех направлениях, за которые отвечали уволенные сотрудники, пришлось строить заново.

      В одном из своих интервью газете «Деловой Петербург» Дмитрий Никитин так говорит о том периоде:

      «- Когда вы начали управлять бизнесом после отца, что изменили в структуре?

      - Людей. Половину. Не людей в смысле их внутреннего восприятия, я заменил самих людей. В кризисные моменты важно, чтобы люди лично разделяли ваши ценности, а их интересы совпадали с интересами компании. Должна быть некая убежденность и видение себя внутри компании. Те, кто остались, - они сделали свой выбор, а с кем выявились некие существенные расхождения во взглядах - те ушли.

      - Значит ли это, что вы сторонник управления людьми, а не процессами?

      - Процессами управлять невозможно, особенно всеми. Бизнес - это система маховичков. Общий маховик бизнеса состоит из маленьких маховичков, которые его постоянно подкручивают. Когда они уже раскручены, достаточно с нужным человеком раз в месяц поговорить - и все продолжает работать. А там, где вы хотите придать "перчинку", придется своими руками, какими бы они нежными и чувствительными ни стали от интеллектуальной работы, прикоснуться к маховичку и его подкручивать. Однозначно сказать, что я управляю только людьми, не могу - пока не тот уровень бизнеса. Вот Владимиру Владимировичу Путину нельзя управлять процессом - ему нужно в принципе управлять только на уровне идеологии и философии и ниже не опускаться. У нас пока не столько народа, чтобы так руководить. Я в основном занимаюсь развитием бизнеса.

      - Часто бывает, что при смене главного управленца какие-то проекты, часть капитала теряются. Как вам удалось ничего не растерять в бизнесе после смерти отца?

      - Это удалось сделать только при помощи тех людей, у которых сложились очень хорошие отношения с моим отцом и которые, как эстафетная палочка, были переданы мне. Я "въехал" в эти отношения и потом им придал немного другую, удобную для себя, конфигурацию. В бизнесе важны личные отношения. Бизнес, как и секс, - всего лишь следствие взаимоотношений между людьми.

      - Были ли попытки захватить власть?

      - Я не скажу, что были какие-то настойчивые попытки. А ненастойчивые мы сразу пресекли. Просто в любых корпоративных конфликтах существуют свои чаяния, надежды и желания у некоторых людей... С кем-то пришлось расстаться. Но сейчас у нас с этими людьми очень хорошие отношения».

      Ситуация связанная с противодействием высшего руководства компании при смене владельца довольно распространена. Мотивом могут служить опасения последствий смены руководства, несогласие с политикой нового хозяина, личностная неприязнь к новому руководителю.

      В случае с компанией «Евросиб» удалось избежать негативных последствий саботажа со стороны высшего управленческого звена. Деятельность компании была восстановлена в кратчайшие сроки.

      Сегодня компания «Евросиб» управляет 11,5 тыс. вагонов, из них собственных – 5,5 тыс. Развиваются несколько альтернативных направлений деятельности такие как терминальный и логистический бизнес, торговля автомобилями и т.д.